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Delivery at Scale

Operating Models und große Delivery-Organisationen, oft mit skalierten agilen Frameworks

Große Programme scheitern selten an fehlendem Talent. Sie scheitern, wenn Hunderte Menschen, Dutzende Teams und mehrere Dienstleister nicht als ein System arbeiten. Die Arbeit besteht darin, Delivery-Organisationen zu entwerfen, aufzubauen, zu führen und zu verbessern, die genau das tun: meist mit skalierten agilen Frameworks wie SAFe und immer passend zur Organisation, nicht umgekehrt.

Typische Situationen

  • Ein neues Programm muss ab dem ersten Planning Interval arbeitsfähig sein
  • Agil funktioniert in Teams, aber nicht über das Portfolio hinweg
  • Governance, Rollen und Führungsroutinen passen nicht zur neuen Arbeitsweise
  • Führungskräfte müssen lernen, eine agile Organisation zu führen
  • Eine Schlüsselrolle (Train Engineer, Agile Office) muss jetzt besetzt und später übergeben werden

Was die Arbeit umfasst

  • Design von Operating Models und Delivery-Organisationen
  • SAFe-Einführung ab dem ersten Planning Interval, andere Frameworks, wo sie besser passen
  • Aufbau eines Agile Office (LACE) und Weiterentwicklung zum Value Management Office (VMO)
  • Lean Portfolio Management und Governance, einschließlich Obeya
  • Interim Release oder Solution Train Engineer mit strukturierter Übergabe an eine interne Nachfolge
  • Executive Coaching und Trainings

Arbeitsfelder

Aufbau von Delivery-OrganisationenDeutlich weniger Entwicklungszeit und -kosten

Große Delivery-Organisationen, arbeitsfähig ab Tag eins

  • Deutscher Energiekonzern, regionale NetzgesellschaftenDelivery-Organisation für eine Post-Merger-Integration
  • Führendes europäisches FinanzinstitutDelivery-Aufbau für ein paneuropäisches Payments-ProgrammArbeitsfähig ab dem ersten Planning Interval
Portfolio-Steuerung und Agile Offices15 % Kosten­senkungs­ziel, konzernweit

Lean Portfolio Management, Obeya, Agile und Value Management Offices

  • Deutscher EnergiekonzernPortfolio-Steuerung in einem Konzern
  • Ebenfalls relevantDelivery-Aufbau für ein paneuropäisches Payments-Programm
Executive Coaching und TrainingCoaching auf Vorstandsebene

Führungskräfte und Teams, die das neue Modell tragen

  • Führender europäischer Versicherer, als Teil eines MBB-TeamsAgile Transformation bei einem führenden Versicherer

Wie die Arbeit meist verläuft

  1. 01

    Entscheiden

    Wahl des Operating Models und des Frameworks.

  2. 02

    Gestalten

    Gestaltung der Delivery-Organisation: Teams, Rollen, Takt und Governance.

  3. 03

    Aufbauen

    Erstes Planning Interval und Agile Office.

  4. 04

    Steuern

    Interim Train Engineer und Portfolio-Steuerung.

  5. 05

    Übergeben

    Übergabe an eine interne Nachfolge.

Ausgewählte Projekte

Kunden werden nicht genannt.

AI & Digital Value, Delivery at Scale: Führendes europäisches Finanzinstitut

Delivery-Aufbau für ein paneuropäisches Payments-Programm

Delivery-Organisation ab dem ersten Planning Interval des Programms aufgebaut: wie alle Agile Release Trains gemeinsam planen, liefern und steuern, mit einem Agile Office, das zum Value Management Office des Programms wachsen soll. Seitdem kontinuierliche Verbesserung, mit KI ebenso wie mit klassischen Ansätzen.

Rolle: Agile Office (LACE) und Rollen auf Zeit wie Solution Train Engineer, in enger Zusammenarbeit mit der Programmleitung

Arbeitsfähig ab dem ersten Planning Interval

Corporate Transformation, Delivery at Scale: Deutscher Energiekonzern, regionale Netzgesellschaften

Delivery-Organisation für eine Post-Merger-Integration

Skaliert agiles Delivery-Modell für Prozesse und IT der fusionierten Netzgesellschaften, vor dem Start entworfen, mit einem Team aus Beratern und Scrum Mastern betrieben und an die Führung des Kunden übergeben.

Rolle: Entwurf und Leitung des Delivery-Modells

300+ Menschen, deutlich weniger Entwicklungszeit und -kosten

Delivery at Scale: Führender europäischer Versicherer, als Teil eines MBB-Teams

Agile Transformation bei einem führenden Versicherer

Vorstandsmitglieder und Führungskräfte im Führen einer agilen Organisation gecoacht. Operating Models, Rollen und Führungsroutinen darauf ausgerichtet, mit einem Steuerungsmodell auf Basis von KPIs und Feedbackschleifen.

Rolle: Agile-Experte und Executive Coach

Coaching auf Vorstandsebene

Delivery at Scale: Deutscher Energiekonzern

Portfolio-Steuerung in einem Konzern

Obeya-basierte Steuerung des Digital- und IT-Portfolios des Konzerns, ein neues Governance-Team und Piloten in zwei Ländern.

Rolle: Design-Lead und Leitung der Piloten

15 % Kosten­senkungs­ziel

Corporate Transformation, AI & Digital Value, Delivery at Scale: KI-Startups, Softwareunternehmen, KMU

Strategie und Skalierung für KI- und Tech-Unternehmen

Geschäftsstrategie, Integration nach Übernahmen und Operating Models, die auch bei schnellem Wachstum tragen, auch für KI-gestützte Produkte.

Rolle: Strategischer Berater

Branchen

  • Energie & Versorgung
  • Finanz­dienst­leistungen & Payments
  • Versicherung
  • Technologie & KI

Methoden und Werkzeuge

  • SAFe
  • PI Planning
  • LACE und VMO
  • Lean Portfolio Management
  • Obeya
  • Scrum

Begriffe auf dieser Seite

Skalierte Agilität hat ihr eigenes Vokabular. Hier in einfachen Worten.

Planning Interval (PI)
Ein fester Zyklus von meist acht bis zwölf Wochen, in dem alle Teams eines Programms gemeinsam planen, liefern und das Ergebnis prüfen. Früher Program Increment genannt.
PI Planning
Das gemeinsame Planungsevent zu Beginn jedes Intervalls, meist zwei Tage, in dem alle Teams eines Trains das nächste Intervall gemeinsam planen.
Agile Release Train (ART) und Solution Train
Ein Agile Release Train ist das Team aus Teams, das gemeinsam plant und liefert. Ein Solution Train koordiniert mehrere davon an einer großen Lösung.
Release oder Solution Train Engineer
Moderiert die Planung des Trains, steuert Abhängigkeiten und Risiken und sorgt dafür, dass die Teams als ein System liefern.
Agile Office (LACE)
Das kleine Team, das den Wandel zur neuen Arbeitsweise führt; in SAFe das Lean-Agile Center of Excellence.
Value Management Office (VMO)
Wohin das Agile Office wachsen kann: Es steuert das Portfolio nach Wert und Wirkung, nicht nur nach Plänen und Budgets.
Lean Portfolio Management
Die Steuerung eines Portfolios von Initiativen nach Strategie und Wert, mit schlanker Governance und Finanzierung.
Obeya
Ein Raum, in dem Führungskräfte mit den Informationen des Programms an den Wänden steuern, damit Entscheidungen auf demselben Bild fallen.
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